Often, companies react to difficult market times taking a top-down approach by cutting the costs. This is a measure that businessman and top manager resort in uncertain financial period, as the one we are living today. But if most of the companies had already cut unnecessary costs during the 2009 crisis on the other side, companies born and grown in the last decade, have mostly chosen to be immediately slim in terms of cost strategy. For this reason, focus on pricing strategy during difficult period become an ace in the hole, creating competitive advantages and fostering economic growth.
Pricing has a stronger impact than costs. In fact, if the fundamental principles of pricing would be enunciated, the first would certainly be the one summarized by McKinsey&Co. the trusted giant of strategy consulting. McKinsey&co. linked volumes, costs and prices, demonstrating how, in an average income statement, a price rise of 1%, if volumes remain stable, would generate an 8% increase in operating profits, an impact nearly 50% greater than that of a 1% decrease in variable costs and more than three times greater than the impact of a 1% increase in volume.
Predict the impact of Covid-19 on the business economy is not easy for an entrepreneur or a top manager, because for most of the sectors two factors occur: an unprecedented lack of demand together with an unpredictable persistence of the economic impact.
According to Bain&Co. Consultants, among the most affected sectors, in addition of those more obvious as manufacturing, export, tourism and transports, will be also automotive and insurance companies.
In the paper “Beyond the Coronavirus Crisis: Prepare Now”, Bain demonstrate that for companies, the “wait-and-see” approach is often the most damaging in uncertain times. For pricing, in fact, this approach underestimate the importance of three factors: the consumer preference, probably changed by this kind of outbreaks, the elasticity of demand as residual demand or demand from the market and then competitors, who may be faster in developing a new strategy.
So if the “wait-and-see” approach is not the right one, how to act?
What approach should be taken in a crisis scenario?
The giant of management consulting, BCG-Boston Consulting Group published a paper in 2009: “Crisis Pricing for the Downturn and After”, the reading of which can be useful for those companies that identified pricing as a strategy to react this situation.
According to BCG, in markets where a leader holds high markets shares, in conditions such as today, the risk is that small players aggressively reduce prices to quickly gain market share towards the strongest competitor. While a leader would never have an incentive to clearly reduce prices, because would gain little in terms of new market share, affecting on the other hand his turnover.
Instead, companies with high variable cost and low fixed costs can gain market share reducing the prices. To do this is necessary than the benefit in terms of costs is at least 10%-20% compare to the market, than it become possible to engage a long-term price war.
In some sectors, such as transports, the price changes are transparent for consumers and competitors. This means that a price reduction by a player lead to an immediate reaction from consumers who will “demand” for a similar adjustment to the other market players.
When price wars are generated by this kind of moments are inevitable, and according to BCG, companies have 3 possibilities:
Playing Offense: when it look like a competitor is reducing the prices, you can go on the offensive and cut the price first. But before you do this, you must analyze your cost factors and your competitive positioning in the market, to understand the real potential of this strategy short and long term.
Playing Defense: a strategy that depend on the size of you market share and the degree of market fragmentation. The choice to opt for a defense of you price positioning can make sense only in widely controlled market share. For example, some companies, could decide to produce a low-price version of its premium brand, to be launch in response to competitors price attack.
Avoiding direct combat: where is possible to change the rules with new pricing models, you can adjust to a business model that better suits to the needs of your customers, which are changed by the crisis. This is the case of durable goods, for example, where a decisive change of customers consumption approach has prompted companies to adopt new revenue models based on leasing or rental.
In this period, pricing become fundamental to preserve or increase market share. Develop a strategy to respond to all this challenges is the best way to find yourself in winning position when the market recovery comes. Indeed, one of the most famous investor of the world, Warren Buffet, has always declared how important could be the pricing science: “in the evaluation of purchase a business the first thing to consider is the strength in managing pricing”.
Quale approccio adottare in una situazione di crisi?
Il colosso della consulenza strategica Boston Consulting Group ha pubblicato nel 2009 un paper: “Crisis Pricing for the Downturn and After” la cui lettura, in queste settimane potrebbe essere utile a quelle imprese che hanno individuato nel pricing una leva per reagire a questa situazione.
Secondo BCG, nei mercati in cui c’è un leader che detiene elevate quote di mercato, in condizioni come quelle odierne, il rischio è che i player minori riducano aggressivamente il prezzo per erodere velocemente quote di mercato al competitor più forte. Azione che un leader di mercato non sarà mai incentivato a fare, perché riducendo in maniera evidente i prezzi guadagnerebbe poco in termini di nuove quote di mercato, inficiando per contro il proprio fatturato.
Le aziende con elevati costi variabili rispetto a quelli fissi possono invece guadagnare quote di mercato abbassando i prezzi. Per fare ciò, è necessario che il vantaggio in termini di costi sia pari almeno al 10%-20% rispetto al mercato, così da poter ingaggiare una guerra di prezzi a lungo termine.
In alcuni settori, come quello dei trasporti, le variazioni di prezzo sono trasparenti per consumatori e competitor. Questo implica che la riduzione dei prezzi da parte di un player comporti un’immediata reazione dei consumatori che “pretenderanno” un adeguamento simile da parte degli altri attori del mercato.
Quando la guerra di prezzo generata da questi momenti è inevitabile, come appena visto, secondo i consulenti di BCG esistono tre possibili strade:
Giocare in attacco: quando i competitor sembrano intenzionati ad abbassare i prezzi, si potrebbe scegliere di giocare d’anticipo ed essere i primi a farlo. Prima di decidere di intraprendere questa strada è necessario però analizzare in profondità le voci di costo e il proprio posizionamento nei confronti dei concorrenti, per comprendere il reale potenziale dell’azione di riduzione del prezzo, a breve e a lungo termine.
Giocare in difesa: una strategia che dipende principalmente dalla dimensione della propria quota di mercato e dal grado di frammentazione del mercato stesso. La scelta di optare per una difesa del proprio posizionamento di prezzo può avere un senso in situazioni di mercato ampiamente controllabili. Ad esempio, alcune aziende potrebbero decidere di produrre versioni low-price dei propri premium brand, da lanciare in risposta ad eventuali riduzioni di prezzo dei competitor.
Evitare di combattere direttamente: laddove è possibile adottare un nuovo modello di pricing, si può scegliere di adattare il proprio business model ai bisogni dei propri clienti, che sono cambiati nel momento della crisi. È il caso del mercato dei beni durevoli, dove un deciso cambio di approccio al consumo del cliente ha spinto le aziende a mettere a terra nuovi revenue model basati sul leasing o sul noleggio.
In questa fase, il pricing è fondamentale per l’obiettivo del mantenimento o dell’incremento della quota di mercato. Mettere a punto una tattica per rispondere ad ognuna di queste sfide è il modo migliore per trovarsi nella posizione vincente quando arriverà la ripresa. E infatti anche uno dei più celebri investitori al mondo, Warren Buffett, non ha mai fatto mistero del suo debole nei confronti della scienza del pricing dichiarando: “Nelle valutazioni per l’acquisizione di un’azienda la prima cosa da esaminare è quanto sia forte nella gestione del pricing”.
