Il competitor-based pricing

La scelta relativa alla definizione del prezzo di un prodotto o servizio può essere condotta seguendo tre approcci principali: il primo si basa sull’analisi dei costi sostenuti dall’azienda per la produzione dello stesso, il secondo deriva dalle considerazioni relative al valore percepito da parte dalla clientela e il terzo, oggetto del presente approfondimento, si ricollega all’analisi dello scenario competitivo in cui l’azienda opera.

Mentre i primi due modelli fanno riferimento ad analisi interne, il terzo è l’unico che tiene in considerazione variabili provenienti dall’ambiente esterno all’azienda per la definizione del prezzo.

L’approccio basato sui competitor

Il competitor-based pricing è un approccio molto intuitivo, basato appunto sull’osservazione delle decisioni di prezzo prese dai concorrenti e sulla scelta di agire al ribasso, al rialzo oppure mantenendosi su un prezzo similare rispetto a quello dei competitor. 

Il primo passaggio di questo processo di definizione del prezzo riguarda l’identificazione dell’ambiente esterno di riferimento e dei player a cui guardare.

Il concetto di concorrenza può essere declinato principalmente in tre livelli:

  • Concorrenza di primo grado: costituita dai competitor diretti, ovvero tutti coloro che producono lo stesso bene o offrono lo stesso servizio, e che quindi soddisfano la stessa esigenza nel cliente;
  • Concorrenza di secondo grado: costituita dai concorrenti indiretti, ovvero le aziende che, sebbene producano prodotti o servizi differenti dal nostro, sono in grado di soddisfare gli stessi bisogni dei clienti e si riferiscono allo stesso target di mercato;
  • Concorrenza di terzo grado: costituita dai competitor potenziali, cioè quelle aziende che in futuro potrebbero produrre beni o servizi simili al nostro.

Dunque, una volta identificate le aziende che costituiscono il competitive set, segue una fase di analisi e identificazione dei prezzi praticati da tali soggetti. Quello che spesso accade può essere racchiuso in tre principali scenari. Nel primo si fa rifermento, ad esempio, al mercato B2B in cui trattandosi nella maggior parte dei casi di trattative private, conoscere il prezzo effettivamente praticato non è così immediato; un secondo macro-scenario è quello diametralmente opposto in cui, in un’ottica di dinamicità dei prezzi, per conoscere il prezzo di un bene o un servizio che è variabile per natura sono necessari software di price scraping; infine, un terzo scenario è quello che rappresenta una via di mezzo tra i due precedenti e che può implicare o meno l’utilizzo di software per reperire le informazioni sul praticato dai competitor.

Perché adottare questo approccio?

Assumendo che i prezzi del competitive set siano noti, un primo vantaggio legato a tale approccio sta nella semplicità di calcolo. Quando si utilizza tale tecnica, concretamente, si applica un prezzo molto simile a quello della maggior parte dei player del mercato e non vi è quindi complessità nel giungere a determinarlo.  In casi come questi, visto il poco peso del prezzo sulla scelta del consumatore tra un’azienda e l’altra, è consigliabile allocare i propri investimenti in pubblicità e marketing allo scopo di convincere il consumatore ad acquistare in base ai tratti identificativi dell’offerta.

Un secondo vantaggio legato a tale approccio è che, se si pratica un prezzo in linea con il valore medio del mercato, si sceglie anche di non correre rischi tenendo conto del fatto che il consumatore è già predisposto a pagare una somma simile per quel bene o servizio.

Inoltre, in questo modo, si tende a raggiungere l’equilibrio di mercato. In settori in cui è possibile individuare un elevato numero di venditori e compratori, se tutti adottano tale tecnica per la determinazione del prezzo, il prezzo medio di mercato sarà molto simile a quello di equilibrio tra domanda e offerta.

I limiti di una strategia competitor-based

E’ però necessario evidenziare che, nonostante la semplicità e il basso rischio associato a tale tecnica di determinazione del prezzo, sono identificabili diversi limiti.

La prima difficoltà legata a tale metodologia sta nella corretta definizione del competitive set, poiché il alcuni ambiti potrebbe non essere così immediato individuare i competitor o reperire informazioni in merito ai prezzi da loro applicati.

Inoltre, la scelta di definire il prezzo basandosi solo sulle decisioni dei competitor non tiene conto della struttura dei costi interna all’azienda, che potrebbe essere differente rispetto a quella degli altri player. Oltre a ciò in questo modo non si tiene conto della percezione del valore del cliente, ovvero se il prezzo coincida con quello che il cliente è disposto a pagare per quel bene o servizio. Dunque, inevitabilmente, se si sceglie di seguire solo tale approccio, verranno trascurati altri aspetti e indicatori che sono determinanti per la sopravvivenza dell’azienda nel medio-lungo termine.

Un terzo limite risiede nel fatto che tale tecnica implica una scarsa flessibilità di risposta alle variazioni della domanda o alla sua evoluzione, portando le aziende a restare ancorate esclusivamente alle scelte delle altre aziende e riducendo le opportunità di cogliere possibili elementi per differenziarsi.

Infine, questo approccio implica la necessità di essere in grado di raccogliere ed analizzare anche grandi moli di dati relativi ai prezzi dei competitor, che potrebbero cambiare anche ogni minuto. Quindi, è necessario avere un’infrastruttura tecnologica tale da riuscire a monitorare e analizzare costantemente i prezzi.

In ogni caso, questa tecnica risulta essere applicata in alcuni settori, sebbene non sia detto che in tali ambiti sia la scelta più profittevole. Tale metodo è comunemente diffuso nel mondo dell’hospitality, in cui spesso il prezzo a camera in un hotel viene stabilito tenendo come riferimento quello praticato da strutture di pari livello collocate all’interno di un determinato raggio kilometrico. In questo settore, ciò accade soprattutto alla luce del ruolo dei comparatori online, in cui spesso il prezzo diventa una variabile determinante per il consumatore.  In questo modo si dimentica però di tenere in considerazione la struttura dei costi della propria azienda, non si ha consapevolezza di quanto i consumatori sarebbero disposti a pagare per quella camera e non è detto che i competitor siano stati identificati in maniera corretta.

In generale, è fondamentale tener presente che l’analisi delle scelte di pricing della concorrenza è solo uno dei tanti elementi che bisogna considerare quando si pensa alla definizione del proprio prezzo, poiché consente di monitorare i trend del mercato, ma non è un metodo che, da solo, è in grado di garantire la massimizzazione del profitto e l’ottimizzazione delle risorse dell’attività.

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